Постановка целей

Всякие количественные произвольные цели, безусловно, вредны, как бы мы не управляли.
Но есть ли обязательные непроизвольные цели? В этом случае, нам необходимо пользоваться следующей  терминологией. Цель – это наша мечта о будущем, для достижения которой ничего не жалко: ни жизни, ни здоровья, ни денег. В этом смысл нашей жизни, это наша цель и она единственная.
Если же мы говорим о том, что есть Клиент, с которым мы подписали соглашение что-либо выполнить и у нас есть конкретный список параметров заказа, которые для нас есть текущие задания, они обязательны. Эти задания не заслуживают слова «цель», они приходящие, зависящие от конкретного заказа.
Компании, работающие на заказ, имеют огромное преимущество, потому что им не нужно угадывать, купят ли их продукцию. Когда у такой компании сверстан портфель заказов на определенный промежуток времени, можно говорить, что проблемы текущего целеполагания нет, так как оно заключено в требованиях тех контрактов, которые подписаны, взяв на себя определенные обязательства. Компания может спокойно заниматься непрерывным совершенствованием на пути к единственной цели – движении к  своему светлому будущему. Если же компания не работает на позаказное производство, тогда возникает задача изучения рынка и прогноза рынка. Это, безусловно, менее надежно, чем пакет заказов. Есть специальная служба маркетинга, которая может оценить рыночную нишу компании – сколько заказов компания может выполнить, например, в следующем квартале и что ей для этого потребуется сделать.
Если же у компании нет возможности провести маркетинговые исследования или она считает. Что это не нужно, американский специалист по качеству Филипп Кросби предложил подход, который его сторонники в шутку называют «3 по 50». Данный подход говорит, что так как у нас нет никаких представлений о том, что у нас будет в будущем, давайте будем исходить из прошлого.

Например, допустим, что в прошлом году мы продали 100 единиц продукции – это факт. Давайте будем думать, что на следующий год у нас будет на 50% больше, т.е. 150. Это конечно не факт, что будет именно 150, но так как нет дополнительных точек опоры, то предлагается принять это значение. Допустим, что в прошлом году у нас было 10 рекламаций, и мы не потеряли рынок. Давайте думать, что мы не потеряем рынок, если число рекламаций у нас не будет больше пяти. У нас была себестоимость 1 рубль за штуку и мы прожили прошлый год. Давайте будем думать, что при себестоимости более чем 75 копеек, мы не сможем сохранить рынок. То есть, все что важно для нашего бизнеса, будем умножать на 50%  не в нашу пользу. И все, что получится в результате этого, будем рассматривать, как ориентир.

Однажды  один из руководителей Тойота предложил, в качестве целей, создать автомобиль, который проедет от атлантического побережья Америки до тихоокеанского (примерно 3200км) на одной заправке. Руководство компании отказало, посчитав данную цель слишком приниженной, слишком прагматичной и заменило на гораздо более далекую перспективу. В Тойота рассуждают примерно так: есть цель и ее не достичь даже нашим внукам, но мы хотим, чтобы человечество ее когда-нибудь достигло.
Так же есть конкретное оперативное задание, которое обязательно направлено в сторону этой цели. Оно имеет конкретные сроки и конкретные показатели. Эти показатели плановые, но не обязательные. За них не хвалят и не наказывают. Их изучают и обдумывают, почему мы их поставили так, а не иначе. Нужны они только для одной цели, чтобы при достижении данных показателей, мы столкнулись с проблемами. Эти показатели нужны только для того, чтобы они нам систематически постоянно успешно генерировали проблемы, с которыми мы бы боролись и совершенствовали процессы компании.

Данная статья написана по итогам посещения семинара Ю.П.Адлера.