Мотивация в проектной работе и инновационных проектах.

В данном случае говорится не об организации в целом, а о команде проекта, которая выполняет конкретную задачу. У данной команды есть Лидер проекта, а все остальные входят в команду «без погон».  Они могут быть в других ситуациях кем угодно, хоть заместителем генерального директора, но в команде главный – Лидер, а все остальные – равны друг другу. Команда выполняет некоторые заказы Клиента. Для простоты будем считать, что это регулярные заказы, например, еженедельно мы отгружаем клиенту определенную продукцию, оказывая определенные услуги. Клиент, в соответствии с контрактом, выплачивает нам некоторые денежные суммы за поставленную продукцию и оказанные услуги. Так, каждые месяц на субсчет организации поступает некая сумма. Субсчет необходим для того, чтобы исключить возможность изымания поступивших денежных средств на прочие нужды организации. После поступления выручки на субсчет, данная сумма делится на 4 части:
1 – налоги и обязательные платежи в соответствии с законодательством тех стран, где мы работаем (помним, что честный бизнес выгоднее, чем не честный), здесь же доля для акционеров;
2 – страховые платежи. Здесь есть страхование обязательное по законодательству и страхование добровольное;
3 – фонд развития – средства, которые необходимо выделить для обеспечения текущее существование и завтрашний день нашего бизнеса. Если это акционерный бизнес, значит решение о доли принимает собрание акционеров, если государственная организация, то государство устанавливает долю, если частная компания, то владелец принимает решение, сколько ему выделить. Если фонда развития не будет, то и развития не будет и проект рано или поздно «умрет»;
4 – себестоимость товаров и услуг за вычетом заработной платы.

То, что останется по результатам вычета из выручки данных 4 частей, называется фондом оплаты труда. Так как других поступлений в рамках проекта нет, то все, что мы можем заплатить людям по результатам работы в проекте, содержится в данной сумме.
Так как от месяца к месяцу возможны как колебания в спросе, так и колебания в расходах, то данная сумма выплаты получается не фиксированная. Фиксированной является лишь доля от нее, который получает сотрудник. Поэтому, мы можем оплачивать труд людей, которые согласились с нами работать не в терминах оклад, премия, вычеты за брак и прочее, т.к. это не верный механизм. В рамках данного механизма, с людьми имеется договоренность, что мы им платим долю от фонда оплаты труда. Фонд оплаты труда должен формироваться прозрачно. Это должно быть открытой информацией и размещено на информационной доске. В каких долях этот фонд будет распределен между командой, необходимо решить до начала работы, а не после возникновения данной суммы. Критерий по которым Лидер команды будет предлагать потенциальным членам команды условия, зависят от того, как он оценивает данного человека для успеха команды. Это субъективная оценка. Это предмет торга между потенциальным членом команды и Лидером команды. Власть Лидера исходит от руководства компании, т.е. руководство компании делегирует ему право создать эту команду, а он уже своей властью распределяет. Время, через которое пересматривается процент, находится, как правило, в интервале от 1 года до 2 лет. Данный интервал предлагается исходя из опыта применения данного алгоритма в странах Юго-Восточной Азии.

Какие принципы должны быть заложены в формировании личного коэффициента сотрудника, чтобы уменьшить фактор субъективной оценки:
1 – оплата труда должна как можно меньше зависеть от начальника, особенно прямого;
2 – оплата не должна зависеть от количества и качества произведенной продукции и оказанных услуг;
3 – главное, что должно вознаграждаться бизнесом – это лояльность, которая, в первом приближении, может выражаться в выслуге лет.
4 – владельцы бизнеса должны стремиться, чтобы получаемое сотрудником вознаграждение было соизмеримо с оплатой данного специалиста в данной местности, в данный момент времени. Это, конечно, не может быть главной целью или руководством к действию, мы просто это должны иметь в виду.
5 – могут вознаграждаться специальные навыки, знания, умения, которые, сточки зрения бизнеса, важны для человека. Но тогда, бизнес должен обеспечить систематическое обучение этим навыкам, знаниям, умениям.
6 – с точки зрения владельца и руководства компании, наем сотрудника может быть только пожизненным. С точки зрения сотрудника, он может быть каким угодно. Бизнес должен брать на себя обязательство по не увольнению сотрудника во всех случаях, кроме разорения компании.

Данная система мотивации направлена на оплату труда в рамках той суммы, которая есть, поощряя того, кто дольше работает, имеет особые специальные навыки, нужные для моего бизнеса, выплачивается максимум из того, что можно себе позволить

Данный механизм позволяет включать сотрудников в процесс непрерывных улучшений, сокращая при этом себестоимость продукции, используя философию и инструменты кайдзен, тем самым повышая фонд оплаты труда.  Фонд оплаты труда и себестоимость связаны между собой как сообщающиеся сосуды. Данная система самовоспроизводящаяся. Ранее Тейлор придумал потогонную систему роста производительности труда – выжимал из рабочих все их силы до капли. Теперь, в новой эпохе, данная система так же является потогонной, только вытягиваются не физические силы, а интеллектуальные. Это означает, что есть риск, что сотрудник, понявший, как работает данная система, когда возвращается домой, уже занимается не детьми, а берет ручку, карандаш и думает, как улучшить процесс, сократить потери, он думает про это всю ночь, плохо спит.

Действительно, есть такая опасность, что это потогонная система, пытающаяся извлечь все. Что можно из вашего интеллекта.

Данная статья написана по семинару Ю.П.Адлера