После 2-ой мировой войны компания Тойота начала заниматься подходом, который через 30 лет сложился в систему менеджмента компании Тойота. Эта система была изучена многими зарубежными для Японии специалистами и описана на английском и других языках. Многочисленные компании предпринимали и предпринимают до сих пор попытки ретранслировать данную систему. Несмотря на то, что сама система Тойоты родилась в Японии, ничего японского в этой системе нет. Это обычная система управления коллективами людей, которые решают различные задачи. Конечно, есть какие то национальные, исторические, этнические и религиозные особенности, которые имеют значение. Но это вторичные особенности. А первично то, что сама система, сама структура никакого отношения к Японии не имеет, но зато тот факт, что она родилась в Японии, много лет служила и еще служит такой приятной отговоркой людям, которым не хочется ничего менять и надо найти причину, почему нельзя это сделать. Вот Японское происхождение этой системы – это прекрасная причина.
Американские специалисты, которые стали всерьез заниматься анализом ситуации после 1973 года - после того, как первый энергетический кризис привел к резкому скачку цен на энергоносители. Это создало трудности, и даже выбило с рынка многие компании во многих странах мира. А компания Тойота, как бы не заметила этого кризиса. И вот тот факт, что она не заметила, сделала ее предметом анализа американских специалистов. Через некоторое время Вумек и Джонс написали книжку «Бережливое производство», которую, в свое время, перевели на русский язык. Термин «Бережливое производство» сформулирован как русский перевод американского словосочетания Lean Production (что означает тонкий, тощий, «без жирка»). Бережливое производство – это не японская система компании Тойота. Это американское понимание японской системы. И эта фраза имеет решающее значение.
То, что на Западе понимали под производственной системой Тойоты, таковым в действительности не является. После выхода книги М.Ротера «Тойота Ката» у многих специалистов Lean на многие вещи «открылись глаза». Тойота не секретила свои подходы и стремилась сделать их всеобщим достоянием. Тем не менее, преграды на ее пути оказались непреодолимыми. И если бы, не появилась книга «Тойота Ката» мы бы до сих пор изучали инструменты бережливого производства и пытались бы их внедрить. При чем, ничего плохого в инструментах бережливого производства нет. Плохо не то, что мы увидели внешние реализации каких-то технологий управления людьми и агрегатами, а то, что мы не увидели основания, на котором это стоит.
В 1955 году английский физик Джордж Бокс, переехавший в США и переквалифицировавшийся в статистика, разработал метод планирования промышленных экспериментов. Это направление планирования экспериментов возникло давно - в начале прошлого века, в Англии и касалось, в основном, лабораторных исследований. Но вот, после работ 1955-1957 годов в Великобритании, потом в США появилось понимание, что можно и на промышленном оборудовании, производящем товарную продукцию проводить эксперименты, направленные на совершенствование производственного процесса. Этот подход Бокса сначала вызвал энтузиазм на Западе, а потом, как это всегда бывает, к сожалению, мода прошла, и все благополучно забыли. Хотя экономический потенциал данного подхода далеко не был исчерпан.
Но потом в тех же США Питер Сенге понял, что цель бизнеса - ни товар, ни услуги и даже не деньги, а цель бизнеса – знания. И чем бизнес глубже понимает свои процессы и свои отношения со всеми заинтересованными сторонами вокруг себя, тем больше у него шансов быть счастливым, зарабатывать деньги и т.д. Это обстоятельство, по-видимому, помогло Тойоте переориентировать теоретические подходы Бокса немного на другой жанр: не на улучшения процессов, что не отменяется, а на попытки организовать производственный процесс так, чтобы он стал систематическим источником знаний.
Ясно, что смысл научно-технической революции заключается в том, что на протяжении тысячелетий работодатель покупал физическую силу работника. Ему нужен был человек, у которого были крепкие мышцы, хорошее здоровье, и он был способен перенести несколько тонн различных вещей из одного места в другое. За это ему платили деньги, и, благодаря этому, развивался бизнес. Но, со временем, потребность в таком рабочем человеке становилась все меньше и меньше. Сейчас есть уже целые отрасли народного хозяйства, где физическая сила работника вообще не интересует работодателя. Это не везде еще так, в большинстве областей мы видим сочетание одного и другого, но явно видна тенденция в сторону все большей роли умственного труда над физическим. Это обстоятельство привело к одной очень важной и ни сразу заметной вещи, которая состоит в том, что когда Вы хотите от нанимаемого Вами сотрудника физических усилий, то все орудия труда принадлежат Вам. Сотрудник закончил рабочий день и ушел домой – у него дома ничего нет. Орудия же труда человека, которого Вы нанимаете, чтобы он помогал Вам думать, уходят благополучно домой вместе с ним в конце рабочего дня и мы ими не можем управлять – они нам не принадлежат. Поэтому у Вас нет возможности использовать те инструменты управления людьми, которые известны как метод кнута и пряника – которые тысячелетиями себя оправдывал и теперь по большому счету не работает. И вот это обстоятельство меняет логику управления бизнесом. Просто так случилось, что компания Тойота и некоторые другие японские компании поняли это раньше других. Поняли потому, что потерпели поражение во второй мировой войне.
Таким образом, упор мы должны делать не на методы и инструменты, хотя это вовсе не значит, что ими не надо заниматься. Мы должны делать упор на построение правильных отношений между людьми в бизнесе. И это ключевая задача.
В общем, если Вы зайдете на сайт компании Тойота, то Вы увидите, что эта компания стоит как бы на двух «китах» или основаниях: первое – это любовь (уважение) к людям и второе – непрерывное совершенствование. Вот 2 опоры, на которых все построено. Первый столп – очень важный потому, что никакие инструменты и методы не действуют. Если этого нет. Это фундаментально. И в этих обстоятельствах появился американский статистик. Которого звали Эдвардс Деминг, который четко и бескомпромиссно сформулировал эти обстоятельства и показал в виде своих 14 пунктов и смертельных болезней, что это означает на практике для менеджмента. Поэтому у Японцев идеи, которые они услышали от Деминга и идеи, которые они выработали сами в процессе создания системы Тойота, гармонично соединились. Без соединения этих вещей, система не работает и долгосрочного эффекта мы получать, скорее всего, не будем. Нам нужно эти вещи соединить. Это определенная задача, которая требует к себе повышенного внимания.
Данная статья написана по итогам посещенного в 2014 году семинара Ю.П.Адлера – к.т.н., профессор МИСиС, член Российской Академии проблем качества, Почетный Президент международной гильдии профессионалов качества, Ведущий российский специалист в области менеджмента качества, методов бережливого производства, статистических методов.