Японский специалист в области качества, заслуженный профессор Нориаки Кано разработал принципы, которые получили название «Модель Кано»
Данная концепция предполагает, что у любого Клиента всегда есть 3 уровня качества:
1 уровень – качество по умолчанию или качество, которого не может не быть. Например, если я пошел покупать автомобиль, а мне предлагают приобрести велосипед. Это «качество» меня абсолютно не устраивает, так как отсутствуют принципиальные вещи, которые мне необходимы: закрытый салон на 5 человек, скорость движения до 120 км/час, легкое управление, устойчивость - 4 колеса и тому подобное. То есть, это товар, который вообще не соответствует тому, что мне необходимо.
Очень часто продавец не может предложить то, что необходимо клиенту. Это происходит потому, что под названием одной вещи скрывается различная совокупность свойств, которую желает клиент и которую представляет продавец. Так как каждый человек в мире по-своему уникальный, то он имеет индивидуальные представления, ощущения, опыт, точку зрения свойственные именно ему. Поэтому, не приходится предполагать, что поставщик при встрече с клиентом, сразу поймет, в чем тот нуждается. Именно по этому, очень важным элементом процесса продаж является этап выявления потребностей. В рамках этого этапа, поставщик пытается настроиться на одну волну с клиентом и понять, что ему действительно нужно, то есть, какое качество для клиента является по умолчанию.
2 уровень – явное качество. Это качество, которое зафиксировано в договоре продажи или в прилагающем к нему документе. Этим уровнем качества могут быть ряд характеристик покупаемого продукта или услуги. Например: мощность двигателя, развиваемая скорость, плавность хода, шумность и так далее.
Здесь есть нюанс, который нужно иметь в виду: мы должны с покупателем выяснить заранее метрологические характеристики инструментов измерения, по которым необходимо будет измерять данные свойства. Одно дело, если мы используем линейку с градацией в 10 см, а другое дело. Если он будет использовать штангель циркуль с точностью в 1 микрон. Если поставщик и потребитель оперируют разными инструментами измерения, то они вряд ли договорятся. Так, купивший автомобиль потребитель, может выставить претензию по развиваемой скорости автомобиля, замерив ее своим способом. Продавец может обратить внимание покупателя на значения, показываемые спидометром автомашины, но покупатель может не довериться этим показателям, полагая, что они ошибочны. Можно долго судиться, но пользы от этого никому лучше не будет. Это второй уровень.
Если мы безошибочно поняли желание клиента, связанного с первым уровнем и если мы тщательно, честно и в полном объеме отработали набор требований второго уровня и при согласованных с ним измерениях, то сделка скорее всего состоится и потребитель будет в состоянии, которое ИСО 9000 называет «Удовлетворенный потребитель».
Но беда в том, что удовлетворенный потребитель для нас, как для производителей, не создает рынка. Я могу быть удовлетворенным, но следующую покупку приобрести в другом месте.
3 уровень - Клиент создает рынок тогда, когда становится лояльным потребителем, то есть когда он всегда вернется к данному продавцу за аналогичным продуктом или услугой. Вне зависимости от открывшихся новых и лучших поставщиков аналогичной продукции, данный клиент все равно будет относиться к этому скептически и придет к тому поставщику, потому что он лояльный. Такой потребитель на языке систем качества называется ублаженным. Ублажение – это более сильное выражение привязанности, приязни, чем удовлетворение.
Чтобы сделать потребителя лояльным, Кано обнаружил, что у нас есть инструмент и он до смешного простой. При условии, что мы удовлетворяем требования первых двух уровней, нам нужно сделать что-то еще: какой-то пустячок, «бантик», который понравится клиенту. Конечно, это не должно повлиять сколько-нибудь существенно на цену и время производства, но который поставит некий акцент, которого ни в какой другой компании больше нет, есть только у нас.
Поэтому, задачей менеджмента является сделать то, что хочет клиент в неожиданной для него форме. Здесь важно угадать, что клиенту понравится данная неожиданность. Тогда, поставщик может получить временное конкурентное преимущество на рынке, что тоже не плохо. )). Такие компании как Panasonic показывают, что одна особенная вещь («бантик») – делает монополистом рынка примерно на квартал. Если две разные вещи и обе понравились клиенту, то - на полгода, три – на год. Для электроники, которая выпускается, год – это практически целое поколение, то есть навсегда. Поэтому они создали специальный научно-исследовательский центр, задача которого – придумывание «бантиков». И это есть наиважнейшая задача менеджмента.
Данная статья написана по итогам семинара Ю.П.Адлера.